Azienda pubblica - 2023 - 04

Trenta anni fa il d.lgs. 502/1992 introduceva nuove logiche e strumenti manageriali nella sanità pubblica, riformando dalle fondamenta il sistema sanitario nazionale. A distanza di trenta anni, attraverso numerose riforme che hanno caratterizzato la sanità italiana in questi anni, questa ricerca si prefigge l’obiettivo di dare voce ai clinician-manager italiani (Direttori di Struttura Complessa, DSC) per indagare su: (1) Quali cambiamenti si sono riscontrati nell’esercizio del loro ruolo durante la pandemia da Covid-19; (2) quali sono le attività che ritengono più importanti per essere un buon clinician-manager e (3) come ritengono di poter incrementare l’efficacia delle loro organizzazioni. Le domande di ricerca sono state sviluppate attraverso lo sviluppo di un questionario, somministrato alla totalità dei DSC italiani, ottenendo un tasso di risposta pari a oltre il 16% e corrispondente a 1005 rispondenti. I risultati mostrano come, sebbene la pandemia abbia impattato significativamente sulla gestione delle aziende sanitarie, il ruolo del DSC non si è modificato in maniera sostanziale. Questo è accaduto sia per l’importanza che tale ruolo riveste, sia per il commitment degli stessi DSC che, a loro dire, vogliono essere leader di un gruppo. Emerge anche come il tema della programmazione rimanga particolarmente rilevante in virtù di un modello che mira a garantire autonomia a queste figure professionali. Tuttavia, emerge anche come questi non siano interessati a svolgere attività di gestione delle risorse economiche, sentendosi in primis professionisti della sanità. Tali risultati definiscono quindi l’importanza di un ruolo unico nel panorama italiano: un professionista, altamente specializzato, che detiene funzioni manageriali. È quindi forse possibile affermare che i principi secondo i quali si basava la Riforma del 1992 sono ad oggi ancora validi.

Le décret législatif n° 502/1992 a introduit il y a trente ans de nouvelles logiques et outils de gestion dans le domaine de la santé publique, réformant en profondeur le système national de santé en Italie. À l’issue de trois décennies et à travers de nombreuses réformes ayant marqué le paysage de la santé italienne, cette recherche vise à donner la parole aux cliniciens-managers italiens (Directeurs de Structure Complexe, DSC) afin d’explorer: (1) les changements observés dans l’exercice de leur rôle pendant la pandémie de Covid-19; (2) les activités qu’ils considèrent comme les plus importantes pour être de bons cliniciens-managers; et (3) comment ils estiment pouvoir accroître l’efficacité de leurs organisations. Les questions de recherche ont été élaborées au moyen d’un questionnaire administré à l’ensemble des DSC italiens, avec un taux de réponse dépassant 16%, correspondant à 1005 répondants. Les résultats indiquent que, bien que la pandémie ait eu un impact significatif sur la gestion des établissements de santé, le rôle du DSC n’a pas connu de modifications substantielles. Cela s’explique à la fois par l’importance inhérente à ce rôle et par l’engagement des DSC eux-mêmes, qui aspirent à être des leaders au sein de leur groupe. Il ressort également que la question de la planification demeure particulièrement pertinente en raison d’un modèle visant à garantir l’autonomie de ces professionnels. Toutefois, il apparaît également qu’ils ne sont pas intéressés par la gestion des ressources financières, se considérant avant tout comme des professionnels de la santé. Ces résultats soulignent donc l’importance d’un rôle unique dans le contexte italien: un professionnel hautement spécialisé assumant des fonctions managériales. Il est donc peut-être possible d’affirmer que les principes sur lesquels reposait la réforme de 1992 sont encore valables aujourd’hui.

Il Piano integrato dell’attività e organizzazione dell’ente locale (PIAO), così come previsto dal PNRR, rappresenta una sfida importante per la pubblica amministrazione italiana, ancora agganciata a sistemi di programmazione, rendicontazione e monitoraggio in gran parte riconducibili a logiche proprie del Bureaucratic Public Administration (Papi et. al, 2018). Il presente lavoro, attraverso una prima analisi documentale di 50 PIAO, riconducibili a un campione identificato come “best practice”, mostra come le amministrazioni locali non siano ancora pronte per attuare il processo di riforma, così come il legislatore vorrebbe, in quanto caratterizzate da un sistema di programmazione, gestione e rendicontazione degli obiettivi lontano da logiche di creazione di Valore Pubblico (Mussari, 2022; Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).

Le Plan intégré de l’activité et de l’organisation de l’autorité locale (PIAO) tel que prévu par le PNRR représente un défi important pour l’administration publique italienne encore accrochée à la logique de planification, de rapport et de suivi largement attribuable à la logique de l’administration publique bureaucratique (Papi et Al, 2018). Ce travail, à travers une première analyse documentaire de 50 PIAO attribuables à un échantillon identifié comme «best practice», montre comment les administrations locales ne sont pas encore prêtes à mettre en œuvre le processus de réforme comme le voudrait le législateur, car elles se caractérisent par un système de planification, gestion et reporting des objectifs loin de la logique de création de valeur publique (Deidda Gagliardo et. al., 2019; Ziruolo, 2016).

Nel presente lavoro è esposto un modello Competency Based Human Resource Management (CBHRM); di seguito sono presentati quattro casi, al fine di verificare quale sia il livello di applicazione e trasversalità dei modelli di gestione delle risorse umane Competency Based. La presentazione del modello e l’analisi dei casi di studio mirano a costruire un riferimento concettuale per i professionisti e per i ricercatori. I professionisti possono utilizzare i risultati presentati in questo lavoro per progettare e implementare nelle PA modelli di HRM basati sulle competenze. Per i ricercatori questo articolo fornisce spunti per ulteriori ricerche su come la gestione delle risorse umane basata sulle competenze possa influenzare il miglioramento delle prestazioni delle amministrazioni pubbliche.

Cet article présente un modèle de Competency Based Human Resource Management (CBHRM); quatre cas sont présentés ci-dessous, afin de vérifier le niveau d’application et la transversalité des modèles de gestion des ressources humaines basés sur les compétences. La présentation du modèle et l’analyse des études de cas visent à construire une référence conceptuelle pour les professionnels et les chercheurs. Les praticiens peuvent utiliser les résultats présentés dans le papier pour concevoir et mettre en œuvre des modèles de HRM basé sur les compétences dans les administrations publiques. Pour les chercheurs, cet article fournit des informations pour d’autres recherches sur la façon dont la gestion des ressources humaines basée sur les compétences peut influencer l’amélioration de la performance de l’administration publique.

Lo scopo di questo articolo è di osservare l’esercizio del potere organizzativo ed il suo impatto sulle percezioni dei dipendenti nelle organizzazioni pubbliche, e di rilevare le eventuali differenze esistenti tra diversi gruppi sociali o condizioni socio-demografiche. Facendo leva sulle forme di potere organizzativo individuate da French e Raven (1959), l’analisi multivariata della varianza (MANOVA) è stata utilizzata su un campione di impiegati del settore pubblico in Italia, per fornire ulteriori approfondimenti pratici e teorici sulla sensibilità di entrambi i generi e su ulteriori condizioni socio-demografiche (età, esperienza lavorativa e tipo di contratto) che possano avere un effetto sulle differenti tipologie di potere (personale e posizionale).

Le but de cet article est d’examiner l’exercice du pouvoir organisationnel et son impact sur les perceptions des employés au sein des organisations publiques, tout en identifiant les éventuelles différences entre différents groupes sociaux ou conditions sociodémographiques. En s’appuyant sur les formes de pouvoir organisationnel identifiées par French et Raven (1959), une analyse de la variance multivariée (MANOVA) a été réalisée sur un échantillon d’employés du secteur public en Italie. Cette analyse vise à fournir des informations pratiques et théoriques supplémentaires sur la sensibilité des deux genres et d’autres conditions sociodémographiques (âge, expérience professionnelle et type de contrat) qui pourraient avoir un impact sur les différentes formes de pouvoir (personnel et positionnel).