Azienda pubblica - 2006 - 1

Il lavoro presenta una definizione del paradigma “governance delle reti di pubblico interesse” utile per individuare le necessarie implicazioni organizzative ed operative per le pp.aa. coinvolte. Successivamente indaga le principali difficoltà attuative nell’assunzione del modello della governance da parte delle pp.aa. Conclude analizzando le logiche e gli strumenti manageriali da attivare per poter implementare la governance con successo, declinandone le necessarie caratteristiche operative.

La governance è al centro dell’attenzione delle istituzioni internazionali, sia che raggruppino Paesi in via di sviluppo o Paesi industrializzati. Il concetto è oggetto, in queste sedi, di definizioni ampie e generiche (spesso rappresentate da insiemi di principi), che hanno lo scopo di essere condivise ed accettate da Paesi con culture e tradizioni amministrative alquanto lontane. Ben più interessanti appaiono, pertanto, gli sforzi di queste istituzioni nel rendere il concetto operativo e quelli verso la sua misurazione. Se da un lato queste esperienze possono offrire spunti utili alle amministrazioni pubbliche nazionali, dall’altro rimane tuttora aperta la questione dell’influenza che i modelli nazionali di governance esercitano nell’ambito dei processi di definizione a livello internazionale.

Il passaggio da un’economia basata sulla produzione industriale ad un’economia orientata all’informazione e alla conoscenza (knowledge economy) ha contribuito ad intensificare i legami tra scienza, ricerca e mondo produttivo. Soprattutto nelle aree più dinamiche e in quelle soggette a processi di riconversione industriale, i rapporti tra il mondo della ricerca e le realtà produttive manifatturiere e di servizi si sono consolidati, favorendo il processo di trasferimento tecnologico e lo sfruttamento commerciale dei risultati della ricerca. Il suddetto legame va sempre più consolidandosi attraverso la realizzazione di spin-off accademici.

Oggetto del presente articolo è l’applicazione del Business Process Reengineering (BPR) nell’ambito del settore pubblico presso l’Agenzia delle entrate (Direzione regionale Marche). Dopo un breve inquadramento sintetico dei principali cambiamenti in atto nel settore pubblico, del concetto di BPR e dell’utilizzo delle risorse strategiche (umane, organizzative e tecnologiche) su cui esso ruota, se ne verificano opportunità e limiti nella sua applicazione nel settore pubblico attraverso lo studio di caso in cui sono posti in evidenza benefici e ostacoli incontrati durante la realizzazione del progetto e risultati ottenuti a seguito dell’intervento.

L’attenzione alla cultura della diversità e al diversity management rappresenta una possibile metodologia di approccio per il miglioramento della gestione dei servizi erogati dallo Sportello unico per lo sviluppo e il supporto del tessuto economico locale. In particolare è possibile considerare lo Sportello unico come prodotto ma anche come espressione della diversità, poiché lo stesso fornisce servizi ad una pluralità di categorie di utenti, fra le quali sono ricomprese categorie diversificate e minori quali le PMI, gli artigiani, i commercianti, gli imprenditori agricoli, le imprenditrici, gli ambulanti, gli imprenditori extracomunitari. L’articolo analizza i primi risultati emersi da una ricerca condotta sulle Province di Forlì-Cesena e Ravenna nella Regione Emilia-Romagna.

La balanced scorecard può rappresentare un efficace strumento per il controllo strategico negli enti locali. Si tratta, infatti, di un sistema multilivello e multidimensionale che, responsabilizzando l’intera organizzazione sugli aspetti ritenuti più critici per il successo delle strategie attuate, potrebbe contribuire a migliorare la capacità di risposta ai molteplici e variegati bisogni della comunità, consentendo, nel contempo, di preservare gli equilibri economico-finanziari di lungo periodo. Purtuttavia, la sua introduzione implica il superamento di non poche criticità, in quanto esige il rispetto simultaneo di tutta una serie di condizioni che investono aspetti progettuali, metodologici, organizzativi e di processo non sempre facilmente conciliabili con le caratteristiche strutturali e le dinamiche operative delle aziende composte pubbliche locali.