Azienda pubblica - 2005 - 2

La costruzione di un modello di valutazione e programmazione delle politiche di sviluppo è l’espressione del ruolo strategico che le amministrazioni pubbliche sono chiamate a svolgere. In questo lavoro viene proposto uno schema utile alla costruzione di un modello che consente di valutare le ricadute territoriali delle programmazioni trasversali e settoriali a valenza territoriale. Grazie ad un insieme di indicatori e all’Indicatore sintetico di priorità (ISP), gli attori coinvolti nel processo di programmazione sono in grado di decidere dove investire, cosa fare e come farlo, al fine di ottimizzare l’intervento pubblico sul territorio. La definizione e la verifica “sul campo” del modello di orientamento e valutazione, testato sul territorio lombardo, consentono di creare un collegamento diretto tra economia (la valutazione degli effetti delle politiche), territorio (spazio di manifestazione degli effetti) e finanza pubblica (processo di reperimento, utilizzo e gestione delle risorse finanziarie).

Lo sviluppo locale, pur costituendo ancora il principale asse della politica economica nazionale e regionale in Italia, è attualmente oggetto di radicale rivisitazione per quanto riguarda i soggetti, gli strumenti e i finanziamenti. L’autore ritiene che sia possibile migliorare le performance dei sistemi locali attraverso la simulazione delle dinamiche di sviluppo mediante strumenti come il System Dynamics (SD), che supportano i decisori nell’elaborazione di appropriate politiche. Il SD è usato, in questo articolo, per analizzare due casi di sviluppo locale in aree depresse. I risultati dimostrano che la principale opzione strategica per raggiungere soddisfacenti e prolungate performance sia di migliorare l’efficienza di spesa della pubblica amministrazione piuttosto che aumentare l’attrazione di finanziamenti dall’esterno e accelerare la spesa delle risorse private.

Il lavoro, dopo un’analisi delle specificità dell’approccio relazionale al mercato denominato Citizen Relationship Management, presenta l’esperienza del Comune di Roma e del Comune di Modena che hanno sviluppato dei progetti avanzati di Citizen Relationship Marketing. Il Citizen Relationship Management si presenta non solo come nuova modalità di approccio all’utente, ma soprattutto come strumento di conoscenza dello stesso e di partecipazione attiva. Partendo da questo presupposto, quindi, l’utente non è visto semplicemente come fruitore di servizi, ma soprattutto come fonte di informazioni e punti di vista, utile per progettare servizi migliori e meglio erogati, nonché per elaborare nuove forme di partecipazione e di democrazia attiva.

Per governare con maggiore incisività ed efficacia, le aziende e le amministrazioni pubbliche sono chiamate a collaborare fra di loro con imprese private, istituzioni non profit e organismi di rappresentanza degli interessi. Le reti sono nuove forme di organizzazione e gestione in grado di combinare conoscenze e informazioni per innescare processi di sviluppo organizzativo, rivedere e rafforzare modelli organizzativi, sviluppare nuove competenze e incrementare la crescita del patrimonio intangibile dei singoli enti. L’articolo analizza, attraverso lo studio di alcune evidenze empiriche, il ruolo assunto dalla Regione Basilicata nell’adozione delle strategie di partnership da parte degli enti strumentali, nonché gli strumenti e le modalità operative utilizzate.

Con il processo di decentramento la necessità di accountability è sempre più avvertita. All’interno del movimento del New Public Management si sono sviluppate diverse interpretazioni del concetto di rendicontazione e degli strumenti utili al dialogo sia all’interno sia all’esterno del sistema pubblico. In Italia, la necessità di trasparenza e rendicontabilità dell’azione pubblica è cresciuta con l’attuazione della legge 59/1997. L’articolo propone un’analisi delle soluzioni adottate dal settore Agricoltura della Regione Lombardia e delle proposte avanzate da alcune delle maggiori Province. Si intendono così approfondire le diverse modalità di attuazione del decentramento e gli strumenti di controllo interistituzionale. Il contributo si conclude con la proposta di uno schema di reporting originale, che vuole porre le basi per la realizzazione di un sistema informativo uniforme per il monitoraggio delle funzioni decentrate e per il dialogo interistituzionale.

Dove va la contabilità degli enti locali? Negli ultimi anni la spinta al cambiamento è stata forte a seguito della ridefinizione dell’assetto istituzionale delle competenze a favore degli enti locali e dei modelli organizzativi. Lo scenario presenta elementi molto diversificati: l’assetto contabile statale e regionale è tutt’ora fondato sulla contabilità finanziaria, mentre l’attenzione verso logiche e strumenti di tipo aziendale preme verso la contabilità economico-patrimoniale. L’articolo propone suggerimenti per superare l’attuale periodo di transizione e garantire soluzioni contabili appropriate anche sul versante della contabilità finanziaria. Si sottolinea, infine, l’importanza di assecondare e sviluppare le motivazioni al cambiamento degli amministratori e degli operatori interessati per assicurare l’implementazione di nuovi modelli contabili.