Azienda pubblica - 2005 - 1

Obiettivo del paper è avviare una riflessione sui processi di modernizzazione gestionale attuati nelle aziende pubbliche italiane, esaminando criticamente il contributo fornito dagli studi di Economia aziendale. Si è a tal fine analizzata la produzione scientifica sull’azienda pubblica degli ultimi 25 anni, nel tentativo di individuare un modello italiano di innovazione nella p.a. L’analisi delle opere di natura teorica ha consentito di individuare alcuni orientamenti di fondo sull’azienda pubblica che condizionano il modo di concepire l’innovazione gestionale, mentre l’esame dei lavori empirici ha permesso di individuare gli assunti sottostanti alle scelte tecniche e alle soluzioni operative concretamente attuate, nonché l’efficacia e i risultati ottenuti.

L’articolo si pone l’obiettivo di promuovere una riflessione su un possibile futuro percorso di evoluzione dei sistemi di controllo manageriale nelle aziende pubbliche, che viene definito “orientamento strategico”. Partendo dall’analisi dei vantaggi e dei limiti degli attuali sistemi di controllo direzionale nelle aziende pubbliche e giustificando la permanenza di essi in una situazione di stallo con una riflessione critica sulla logica manageriale della direzione per obiettivi su cui essi poggiano, l’articolo conclude presentando le finalità e le caratteristiche di un sistema impostato sulla strategia. Il carattere speculativo dell’articolo risponde alla richiesta di alcuni autori di arricchire i criteri di misurazione e valutazione del successo delle riforme del management pubblico in termini non tradizionali.

Le riforme legislative che hanno coinvolto le pubbliche amministrazioni nel corso dell’ultimo decennio hanno spinto all’adozione di nuovi modelli di organizzazione del lavoro, più centrati sulla soddisfazione del cittadino che sul rigido rispetto delle procedure. In questa evoluzione, un ruolo di primo piano è stato giocato dalle nuove tecnologie, che fornendo gli strumenti per la condivisione di conoscenza, offrono l’opportunità di trasformare la figura dell’impiegato pubblico in “networker”, ossia in operatore della conoscenza che agisce all’interno di una rete informativa orientata al cittadino. In questo articolo, viene presentata una sperimentazione di networking effettuata in una amministrazione pubblica della Regione Veneto, che ha previsto la riprogettazione di un processo amministrativo attraverso l’uso delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Il sistema scolastico italiano si è caratterizzato nel corso degli ultimi anni per profondi cambiamenti nelle finalità ad esso assegnate e nella sua struttura e organizzazione. Uno dei cambiamenti principali è individuabile nella riconosciuta autonomia alle istituzioni scolastiche e la collegata attribuzione della funzione dirigenziale ai capi di istituto. Le scuole tendono a perdere la tradizionale autoreferenzialità e sono poste al centro di interessi e relazioni con le istituzioni e la comunità di riferimento. La nuova dirigenza scolastica è chiamata a confrontarsi con questi cambiamenti, in quanto resa direttamente responsabile per i risultati e la qualità dell’offerta formativa. Il presente contributo intende offrire un’analisi delle opportunità, ma soprattutto dei limiti esistenti tuttora nella riforma e del ruolo che il dirigente scolastico assume nel processo di cambiamento aziendale indotto dalla riforma stessa. A tale fine, si presentano i risultati di una ricerca condotta in tre istituti di istruzione superiore.

Negli studi sull’innovazione della p.a. e nella retorica politica e manageriale la governance è un termine molto utilizzato, ma non sempre in virtù della sua capacità di mediare idee univoche e condivise. La vaghezza concettuale e la flessibilità interpretativa del termine ne spiegano l’uso crescente, accompagnato però da una perdita di precisione del suo significato. Nel complesso sembra essersi determinato un divario tra la necessità di riferirsi alla governance come riferimento comune nella ricerca e nei processi di innovazione della p.a. e la constatazione che il concetto è lungi dall’essere univoco e privo di ambiguità. Tutto ciò sembra suggerire l’utilità di evidenziare, attraverso una review della letteratura, i tratti comuni dei diversi approcci e definizioni di public governance, identificare i principali punti di contatto con la teoria economico-aziendale ed indagare l’impatto sugli aspetti operativi delle pp.aa.

Il nuovo sistema di bilancio introdotto dalla Regione Liguria è espressione di scelte significative effettuate anche al fine di disporre di strumenti a supporto delle nuove esigenze di governance dell’amministrazione regionale. Il presente articolo vuole porre in evidenza come questo sistema di bilancio venga, di fatto, a rafforzare le funzioni di pianificazione e programmazione e ad agevolare l’attivazione del controllo di gestione attraverso l’introduzione di adeguati documenti previsionali (il documento di programmazione economico-finanziaria regionale e la legge finanziaria) e la definizione di una nuova struttura di bilancio annuale di previsione.

Il d.lgs. 112/1998 e il d.P.R. 447/1998, successivamente modificato dal d.P.R. 440/2000, hanno ridisegnato alcune funzioni di promozione e sviluppo economico territoriale negli enti locali. In particolare gli elementi principali che caratterizzano tali normative dettano una serie di regole che tendono a semplificare sempre più la vita delle imprese e indirettamente di tutti i cittadini: lo sportello unico diventa così il punto focale di sviluppo e sostegno delle imprese e dei cittadini, non solo sotto il profilo autorizzatorio, ma anche e soprattutto in relazione allo sviluppo e alla valorizzazione del territorio e più in generale ai bisogni del cittadino (il cliente della pubblica amministrazione). L’obiettivo principale del presente lavoro è quello di indicare il percorso e l’approccio metodologico seguito, nel Comune di Quartu Sant’Elena, per la progettazione e realizzazione dello Sportello unico per le Attività produttive. Verranno pertanto di seguito, da una parte, messe in evidenza e verificate le esigenze del Comune in relazione all’istituzione dello Sportello unico, le criticità incontrate, le condizioni per realizzarlo, mentre dall’altra parte verrà dimostrata la valenza dello Sportello unico come strumento di marketing territoriale volto a realizzare un posizionamento competitivo del territorio attraverso lo sviluppo di relazioni di scambio con i clienti/ utenti.