Azienda pubblica - 2004 - 2

Le città sono attualmente luoghi di continuo cambiamento, trasformazione e sviluppo, in cui si realizzano nuove modalità di confronto fra i diversi stakeholder, che reinterpretano i propri ruoli in processi decisionali condivisi. Diversi fattori di cambiamento hanno portato all’impiego di nuovi strumenti per definire e pianificare il cambiamento delle città, che implicano innanzitutto un diverso ruolo dell’amministrazione pubblica locale nel processo di governance. Uno di questi strumenti è certamente il piano strategico. Questo lavoro presenta i risultati di una ricerca empirica sul percorso di pianificazione strategica della città di Trento, evidenziando in particolare i cambiamenti dei ruoli di direzione e governo all’interno dell’amministrazione comunale.

Negli enti locali il rapporto lavoratori – istituti è caratterizzato da un insieme di condizioni peculiari che scaturiscono dal processo di ampliamento dell’autonomia degli enti e da una progressiva tensione sul fronte delle risorse a disposizione. In questo quadro la contrattazione decentrata rappresenta un banco di prova importante per adeguare le regole del lavoro alla crescente diversità delle singole situazioni, proprio nella logica dell’ampliamento dell’autonomia aziendale del singolo ente. Nel presente contributo si presentano i risultati di una ricerca condotta negli enti del comparto Regioni e Autonomie Locali nella Regione Veneto, nella fase relativa alla contrattazione collettiva decentrata applicativa dei contratti collettivi nazionali di lavoro del 31.3.1999, 1.4.1999, 14.9.2000 e 5.10.2001. La ricerca ha analizzato i contratti raccolti dall’Agenzia regionale Veneto Lavoro ai fini dell’Osservatorio per la contrattazione collettiva decentrata integrativa. I risultati evidenziano i punti di forza e le criticità di questo importante e delicato momento di progettazione autonoma delle condizioni di utilizzo del fattore lavoro.

Il dibattito accademico, sviluppatosi intorno al tema in modo particolarmente vivace nella prima metà degli anni novanta e tuttora in corso, rivela posizioni profondamente divergenti su quali siano i contenuti e le interpretazioni dei principi della Qualità Totale che possano essere funzionalmente adottati dagli enti pubblici. Ricerche effettuate su tipologie di organizzazioni pubbliche fino ad ora scarsamente investigate sembrano avvalorare la posizione di coloro che ravvisano un pericolo nel trasferimento inalterato alla realtà pubblica dei principi del Total Quality Management utilizzati nel settore privato e ritengono piuttosto che tali principi possano essere diversamente interpretati e ripensati al punto che potrebbe essere opportuno parlare di “Politiche della Qualità Totale Modificate”.

La possibilità di realizzare modelli flessibili e integrati di governo dell’offerta socio-sanitaria in grado di soddisfare in maniera dinamica e olistica i bisogni della collettività è avallata dalla progressiva affermazione delle logiche di governance nell’esercizio delle funzioni e dei poteri pubblici. Prendendo in esame i progetti e le prestazioni erogate a titolo di prestazioni sociali a rilevanza sanitaria (d.P.C.M. 14.2.2001) dal Comune di Roma, il presente lavoro si propone di ricostruire, in ottica di public governance, la rete di relazioni costituita per la programmazione e la realizzazione delle diverse iniziative. All’indagine di carattere descrittivo si affianca una dimensione causale volta all’individuazione delle criticità emerse nella realizzazione degli interventi.

Obiettivo del presente lavoro è quello di descrivere come la costituzione di una azienda sociale possa rappresentare la terza via tra mercato e gerarchia, mostrando i risultati raggiunti, in termini di efficacia e di efficienza gestionale, da una Istituzione operante ormai da oltre un quinquennio nell’ambito dei servizi sociali. Il presente articolo descrive l’esperienza maturata dall’Istituzione di Castel San Pietro Terme negli anni 1997-2002. Il caso costituisce un interessante esempio di come gli effetti attesi dalla separazione tra acquirente e fornitore e dall’introduzione di innovativi strumenti di gestione possano trovare piena realizzazione.

Cresce la responsabilità sociale degli enti locali nei confronti dei soggetti portatori di interessi (stakeholder) ponendo nuova enfasi al problema di misurare, rappresentare e comunicare i risultati delle politiche pubbliche. La responsabilità sociale condiziona sia l’impostazione del sistema di programmazione e controllo dell’ente sia le modalità di comunicazione all’esterno. Si tratta di elementi essenziali per garantire qualità informativa ai documenti di rendicontazione, tra i quali un ruolo innovativo è attribuito al Bilancio di mandato.